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Por que os CFOs precisam de uma mentalidade scrum

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O mundo está mudando rapidamente; Os CFOs precisam se adaptar e responder continuamente para agregar valor real às suas organizações.

Certa vez, perguntaram a um CFO com quem trabalhei o que ele pensava sobre o planejamento de longo prazo. Rápido como um raio, ele respondeu: “Eu estampo onde quer que eu veja”.

Essa piada é a base de um fenômeno real. Estamos em uma era de transformação digital; o software está devorando o mundo, e todas as empresas dependem do código binário. A geopolítica complexa e a pandemia também fazem parte da mistura. Quem pode saber o que está por vir, quanto mais daqui a cinco anos?

Mas o próprio fato de que esse CFO foi questionado aponta para o fato de que o líder financeiro moderno se tornou muito mais do que um contador glorificado. Espera-se que o CFO moderno seja uma fonte de insights e um leitor do futuro.

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Essa especificação atualizada do cargo de CFO é parte de uma mudança mais ampla no C-suite. O CIO deve ser muito mais do que um líder em reparos / reparos de TI, cujo trabalho é manter as luzes do data center acesas. O CHRO não é apenas um recrutador, mas a pessoa que tira o máximo das pessoas, ajudando-as a definir e superar metas e a entregar o que têm de melhor. Todos os executivos devem trabalhar juntos e entender o que está acontecendo com os departamentos de seus colegas: veja como os diretores de vendas e os diretores de marketing estão se tornando próximos.

Os departamentos de TI progressivos estão adotando métodos ágeis e relacionados ao desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos. Da mesma forma, as funções financeiras precisam adotar uma mentalidade de scrum para otimizar o planejamento de negócios, a inovação e o desenvolvimento de produtos. Quanto maior a incerteza externa, mais urgente é a necessidade de planejar, mas, assim como em um projeto de TI scrum, os planos devem ser iterativos, rápidos, divididos em peças componentes, com a capacidade de corrigir o curso, desmontar e remontar no vôo.

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Pode levar algum tempo até que possamos olhar de maneira realista para os anos à frente e fazer projeções confiantes. No entanto, o CFO inteligente ainda deve ter um orçamento de um ano e um conjunto de ações dentro desse prazo, com os planos A, B, C e mais já em vigor quando forem necessárias adaptações rápidas.

A ideia de ter um plano e segui-lo é uma relíquia que precisamos descartar. Todos nós precisamos ser capazes de aproveitar as oportunidades de crescimento rápido. Não podemos existir no vácuo: todos os executivos de alto escalão têm o dever de aplicar seu aprendizado em toda a organização. O CFO nem sempre precisa fazer sua voz ser ouvida, mas precisa ficar atento ao que está acontecendo. Os gastos com marketing estão gerando leads qualificados para vendas e as mensagens corporativas impulsionando a demanda? A P&D está impulsionando as vendas de novos produtos? Essas não são perguntas tradicionalmente centrais, mas são áreas em que o conhecimento de balanços, planejamento financeiro, payback e indicadores de desempenho são uma vantagem.

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Companhia rápida

A velocidade dos negócios está mais rápida do que nunca. A informação flui em tempo real. As startups crescem em alta velocidade e agora são vistas como confiáveis ​​porque se situam sobre jorros de capital. Os concorrentes vêm de mercados adjacentes. Os setores mudam rapidamente, assim como os canais para o mercado. O mundo business-to-consumer nos dá pistas sobre o que acontece a seguir no business-to-business: pense na experiência do usuário e na adoção de ferramentas sociais na colaboração empresarial.

O que Bill Gates certa vez chamou de “negócios na velocidade do pensamento” se reflete no software. Os aplicativos corporativos agora parecem diferentes por função, vertical ou atividade, e a percepção emergente é que a melhor IU é nenhuma IU. O paradigma mudou para um sentimento de que o software deve chegar ao usuário como um assistente digital inteligente: o código faz o trabalho duro e antecipa as próximas ações com base em interações anteriores. O usuário aprova ações como um porteiro de supervisão, deixando espaço para inovar e melhorar em vez de pesquisar e inserir informações.

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Algumas coisas não mudam: os CFOs ainda precisam ser os apoios, as vozes da razão e os sinalizadores de risco da sala de reuniões. Eles precisam ter uma resposta pronta quando ocorrem eventos de ‘cisne negro’ – e mesmo uma pandemia global não é sem precedentes, não importa a sabedoria prevalecente. Mas os CFOs também precisam ser playmakers e treinadores, apoiando os objetivos estratégicos e combinando os números para identificar as novas oportunidades não vistas ou rejeitadas por colegas ou rivais da empresa.

Para fazer isso, eles precisam manter uma curiosidade permanente sobre como as coisas funcionam e como podem funcionar melhor. Isso significa sair de seus escritórios e passar um tempo com pessoas que não trabalham com finanças. Eles devem defender, mas também atacar. Planos de três anos podem estar fora da janela por enquanto, mas isso deixa espaço para uma abordagem mais dinâmica enquanto esperamos prontos para a próxima reviravolta na história.


Gordon Stuart é CFO da Unidade 4. Ele trabalhou em uma ampla gama de empresas atendendo a mercados globais.



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