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Agora é a hora de cancelar seus programas digitais? Parte 1 – CFO de geração

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As avaliações do programa podem ajudar o CFO a moldar rapidamente o “novo normal” tático e a tomar decisões informadas sobre o futuro do programa.

À medida que avançamos na nova normalidade, muitos CFOs permanecerão diante de um déficit financeiro, recursos escassos e prioridades conflitantes que exigem que tomem decisões difíceis sobre a continuação de seus programas planejados de transformação digital. As organizações com um modelo operacional digital maduro pré-COVID podem ter sido capazes de se adaptar e sobreviver mais facilmente do que aquelas sem, mas de qualquer forma, os CFOs estarão sob pressão para investir em programas digitais táticos que ajudam a sustentar a sobrevivência e mover uma organização para a organização. novo normal. O tempo e o custo já investidos, as expectativas e os compromissos assumidos pelos negócios e investidores, podem tornar difícil chegar à conclusão certa em um curto espaço de tempo.

Neste artigo de duas partes, exploramos as opções para permitir que o CFO e os líderes empresariais seniores tomem as decisões táticas corretas.

Parte 1: Definindo e avaliando as novas prioridades de transformação:


Quais são as opções para programas de transformação a bordo

Existem três opções principais a serem consideradas pelos CFOs,

  1. Continuar – continue com o programa e adapte-o quando necessário
  2. Pausa – reserve um tempo, aceite alguns riscos e gastos contínuos.
  3. Parar – aceite que a situação mudou e que o programa não é mais viável.

Uma vez tomada essa decisão, pode permitir que os CFOs aproveitem a oportunidade de mudança e realocem fundos e recursos para programas que atendam às necessidades táticas imediatas dos negócios.

Como avaliar programas

Os programas precisam ser avaliados objetivamente por seus próprios méritos; idealmente, isso deve ser conduzido com o apoio de profissionais experientes em programas digitais que passaram por situações semelhantes em várias ocasiões. Mais importante ainda, ao avaliar os programas, é melhor fazê-lo de maneira estruturada e consistente. Abaixo, descrevemos cinco lentes principais para avaliar a viabilidade contínua de um programa.

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Lentes a considerar

  1. Alinhamento estratégico e tático (Noções básicas sobre o cenário operacional)

É provável que a pandemia tenha mudado as prioridades imediatas da organização e que, pelo menos, no curto a médio prazo, os planos estratégicos precisem ser revisados. Muitas organizações estarão fortemente focadas na sobrevivência imediata; infelizmente, algumas organizações enfrentarão extrema dificuldade financeira neste momento e se concentrarão em programas de economia adicionais para atender às necessidades de fluxo de caixa de curto prazo, seguidos pela adoção de novos modelos operacionais de negócios digitais para atender o desafio de um clima econômico recessivo nos próximos meses.

Quaisquer que sejam as prioridades táticas atuais, é crucial que qualquer avaliação considere o contexto estratégico mais amplo no qual os programas operam. Alterações que poderiam facilmente resultar em programas atuais precisando ser acelerados, pausados ​​ou até parados e substituídos por esforços mais prementes.

  1. Business Case (Entendendo os benefícios)

Indiscutivelmente a lente mais importante a considerar. Não é possível tomar uma decisão sobre o futuro de um programa sem antes considerar fortemente os motivos pelos quais você iniciou o programa.

Em teoria, os programas não devem começar sem um caso de negócios minuciosamente examinado, na prática, embora isso nem sempre aconteça. Talvez não houvesse um caso comercial claro para começar ou a decisão de prosseguir tenha sido tomada pelo conselho há vários anos, os benefícios pretendidos foram corroídos ao longo do tempo. Onde os recursos são escassos e as organizações enfrentam prioridades conflitantes, um argumento sólido para a mudança é crucial e agora é a hora de garantir que você continue apenas com programas com um caso de negócios válido.

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Uma maneira de fazer isso seria visitar novamente cada programa e considerar sua viabilidade em relação a qualquer critério relevante. Por exemplo, a orientação de Business Case do HM Treasury (conhecida como Modelo de Cinco Casos) recomenda considerar a viabilidade do programa em relação a cinco dimensões distintas, porém interconectadas. Isso permitiria aos CFOs verificar se programas em potencial:

  • são apoiados por um caso robusto de mudança – o Caso Estratégico;
  • otimizar a relação custo / benefício – o Caso Econômico;
  • são comercialmente viáveis ​​- o Caso Comercial;
  • são financeiramente acessíveis – o Caso financeiro; e,
  • pode ser entregue com sucesso – o Caso de Gerenciamento.

Todas essas dimensões são importantes; seu peso provavelmente variará, dependendo das circunstâncias atuais das organizações e da natureza e complexidade de programas específicos. O fato é que os programas sem um caso robusto devem ser interrompidos e os escassos recursos realocados – é simples assim.

  1. Perfil de risco

Em tempos de incerteza e mudança, é duplamente importante que os Patrocinadores do programa revisem novamente o perfil de risco de um programa que pode ter sido alterado devido a uma mudança nas circunstâncias ou à incapacidade de implementar ações mitigadoras de maneira eficaz.

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Os patrocinadores devem considerar os riscos em dois níveis, os riscos individuais do programa e o risco geral do programa. Esses dois níveis podem ser distinguidos como os riscos no programa, por exemplo, marcos perdidos ou excedentes de custos e o risco do o programa, que poderia, por exemplo, impactar negativamente a liquidez da organização ou resultar em danos à reputação.

A maioria dos patrocinadores do programa estará acostumada a ver o registro de riscos do programa ou pelo menos uma série de riscos escalados regularmente. No entanto, quando um programa está em andamento e ganhou impulso, o risco geral de um programa em particular pode ser negligenciado. Por exemplo, um programa planejado para transformar a oferta digital de varejo de uma organização e dar suporte à cadeia de suprimentos 3PL pode precisar ser acelerado (como no caso da parceria de entrega de alimentos da Marks and Spencer com a Ocado), pois o fluxo de caixa tático e o EBIDTA beneficiam de longe os riscos. do programa sobre os gastos.

Ao considerar se deve ou não prosseguir com vários programas, uma maneira de avaliá-los objetivamente seria realizar uma série de workshops rápidos de risco (virtualmente, se necessário) para garantir que todo o perfil de risco de todos os principais programas seja compreendido de forma consistente e a mitigação apropriada ações em andamento, para que as equipes de liderança determinem quais programas devem prosseguir. Essa abordagem não é nova, por exemplo, em 2000, a Cable and Wireless conseguiu conter uma hemorragia no capital de giro e recalibrar e reorientar as prioridades estratégicas da organização.

A Parte 2 se concentrará no desempenho da entrega da transformação, na capacidade de recursos e na necessidade de uma estrutura formal de avaliação de programas.

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Este artigo foi escrito por Alisdair Bach, especialista sênior em recuperação de entregas do SAP Business Transformation Program e SAP Enterprise Architect.

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